Kako probuditi kreativnost među timovima

Nisu retki autori koji smatraju da društveno ili poslovno okruženje u kojem osoba radi neposredno utiče na njenu kreativnost. Ono što ostaje nejasno odnosi se na spoljne uticaje koji mogu delovati na ponašanje zaposlenih unutar jednog tima. Kada je sredina podsticajna, prethodno naučena ponašanja u novoj situaciji mogu dovesti do inovativnog rešenja. Stoga se kreativnost posmatra kao vid učenja, kao prosto povezivanje prethodno naučenih ponašanja na nov način (Mandić & Ristić, 2013:61).

Sredina u kojoj se kreativnost ceni, traži i nagrađuje obiluje takvim aktivnostima. Učestalost, ali i kvalitet kreativnih napora u velikoj meri zavisi od direktnih podsticaja, i tu se ponovo postavlja uloga menadžera.

Jasno je da timovi postižu više kreativnih rezultata u organizacijama u kojima se kreativnost nagrađuje.

U timovima uključenim u razvijanje novih ideja, kao što je to slučaj u advertajzingu, umetnosti i dizajnu, kao i u sektorima za istraživanje i razvoj velikih kompanija, uspeh je veoma povezan sa kreativnošću u vezi s predloženim rešenjima konkretnih problema. Važan način na koji pojedini zaposleni mogu da doprinesu uspehu svojih timova tiče se razvijanja kreativnih rešenja problema.

Bilton (2010) je jedan od teoretičara koji  kreativnost definiše kao višedimenzionalni proces u kojem se kombinuju različiti stilovi razmišljanja.

Od određivanja kreativnosti  kao individualnog procesa, ovo nas vodi ka kolektivnom modelu u kojem je kreacija plod saradnje talentovanih pojedinaca udruženih u kreativni tim. Pod timom se podrazumeva specifična vrsta veštački organizovane i strukturirane male grupe koja ima zajedničke interese i ciljeve (Mandić, 2003).

Kreativni timovi i grupe pomeraju fokus sa pojedinaca na grupe udaljavajući se od teorije kreativnosti zasnovane na pojedincu i približavajući se pristupu utemeljenom na kolektivnim sistemima.

Umesto da pokušavaju da odneguju ili zaposle određeni tip kreativnog osoblja, menadžeri u organizacijama trebalo bi da teže da stvore kolektivne sisteme i strukture u kojima može da se ispolji delotvorna kreativnost pojedinca. Kako bi se doprinelo grupnoj kreativnosti unutar organizacija, ističe se važnost kreativnog razmišljanja koje se karakteriše po spoju različitih stilova mišljenja, a posebno dijalektika racionalnog, naprednog i spontanog, intuitivnog mišljenja.

Druga karakteristika kreativnog mišljenja jeste sposobnost povezivanja različitih elemenata u nove oblike i brzi prelazi između opažanja i iskustva. Iz navedenog sledi da teorija kreativnosti može da se primeni na pojedince koje karakteriše kompleksnost i sposobnost istovremenog obavljanja više zadataka, na kolektivne modele kreativnog delanja i timski zasnovane organizacije.

No, nije dovoljno da samo zaposleni pojedinci budu takvi, jer bez podsticajnog menadžmenta i liderstva koji imaju svest o pomenutom, teško može doći do promene. Ukoliko se svi u kreativnom timu bave samo svojom ulogom to znači da niko nikog ne čuje, a ideje ostaju blokirane i neplodne.

Poverenje i bliskost obezbeđuju kontekst u kojem pojedinci mogu da se izraze, ali i da čuju drugačije glasove. Kreativni tim je ključni izvor inovacija koji ga ujedno i definiše kao most između inventivnosti pojedinca i kolektivne kreativnosti. Kreativni tim nije samo izvorište ideja – one se u takođe testiraju, razvijaju i primenjuju.

Spontani, intuitivni procesi kontriraju oštroj i racionalnoj raspravi. Ovi procesi bliski su kreativnoj sinergiji koja pretpostavlja da grupa ljudi može stvoriti nešto što niko od njih sam ne bi mogao da stvori. A takva vrsta kreacije može se ostvariti zbog novih kognitivnih inputa, kombinacije ličnih karakteristika ili interpersonalnih relacija koje razvijaju kreativnost, a koje pre svega zahtevaju adekvatno, kreativno liderstvo koje omogućava ove procese.

Kreativnost u organizacijama u velikom broju slučajeva zavisi od timova u kojima postoji protok ideja između ljudi koji imaju različito iskustvo u različitim oblastima, te da je uloga velikih lidera je da oblikuju i olakšaju dinamiku kreativnih timova. Veliki i uspešni kreativni timovi karakteristični su po različitosti, dinamici i jasnosti.

Liderska uloga, odnosno uloga menadžera, podrazumeva formiranje kreativnih timova, odlučivanje o tome koje ljude treba spojiti da rade zajedno na određenim projektima, fokusiranje timova, postavljanje ograničenja i granica, kao i očekivanja od strane tima.

Takođe, uloga lidera je da ohrabri članove tima da postavljaju sva potrebna pitanja izbegavajući frustracije.

Kreativnost upravo uspeva zbog različitosti, a kreativni timovi se razlikuju.

Kao što je inteligencija u jednom umu interaktivna, tako je i organizaciona kreativnost često interdisciplinarna. Od istraživačkih organizacija sve do komercijalnih kompanija, najbolji kreativni timovi okupljali su ljude iz različitih oblasti: ljude koji misle drugačije, koji se razlikuju po godinama i poreklu, koji često dolaze iz različitih kultura i imaju drugačije profesionalno iskustvo.

Kreativnost voli saradnju i kreativni timovi su dinamični, međutim okupljanje ljudi koji potiču iz različitih disciplina s namerom da zajedno rade nije garancija kreativnog posla. Različitost može biti prepreka inovaciji ukoliko timovi imaju radne procese u kojima različitost postaje snaga pre nego slabost.

Saradnja, s druge strane, uključuje ljude da rade zajedno u podeljenim procesima u kojima njihova interakcija utiče na prirodu posla i njegove ishode. Kreativni timovi povezuju nove ideje sa onim što je nasleđeno iz prošlosti, krše pravila stvarajući nova i efikasniji su ako rade prema određenim uputstvima i zadrže izvesno organizaciono sećanje iz prethodnih projekata.

Timovima su potrebni oni koji umeju da slušaju i oni koji umeju da prilagode ideje, jednako kao i oni koji te ideje stvaraju.

U timovima su neophodni i oni pojedinci koji razmišljaju konvergentno, kao i oni koji razmišljaju divergentno – neophodna je sposobnost rešavanja problema, jednako kao i sposobnost pronalaženja problema. Iznad svega, timovi treba da sačuvaju osećaj za svrsishodnost i da sagledaju kako se, s obzirom na sredstva, ciljeve i tržište, njihovi predlozi uklapaju u širu stvarnost organizacije.